Nhìn từ Silicon Valley: Các công ty Việt Nam có thể học được gì từ năm Covid?

Đối với những doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp như hàng không, lữ hành và khách sạn, khi nhu cầu đột ngột biến mất, thì hầu như không có biện pháp nào khả thi ngoại trừ phải cố gắng tái cấu trúc, cắt giảm chi phí và chờ đợi tìm cơ hội. Những công ty không bị ảnh hưởng trực tiếp thì phải nhanh chóng tìm cách thích nghi, cả trong hoạt động và trong việc phát triển kinh doanh.

Ở thung lũng Sillicon, các tập đoàn công nghệ nổi tiếng là thích nghi nhanh với mọi tình huống.Hơn nữa, các công ty công nghệ ở đây cũng là nhà cung cấp dịch vụ cho chuyển đổi số, điện toán đám mây và các phương tiện làm việc từ xa (remote work) cho các công ty khác. Sau gần một năm sống chung với đại dịch, nhiều công ty công nghệ đã vượt qua các khó khăn ban đầu để tiếp tục phát triển, thể hiện qua các chỉ số tăng trưởng và giá trị vốn hoá. Một số công ty còn có thể tận dụng cơ hội để có những bước phát triển nhảy vọt như  Zoom – giá trị công ty tăng gấp 3 lần trong năm 2020, hoặc Airbnb, sau khi phải sa thải 25% nhân viên vào tháng 4, đã thay đổi để có kỳ IPO cực kỳ thành công vào cuối năm.

Do tính sáng tạo và thích nghi của mình, các công ty công nghệ ở Sillicon Valley thường là kiểu mẫu (model), và có thể dùng để dự đoán các xu hướng sắp tới. Trong bài này tôi sẽ đề cập đến ba vấn đề từ góc nhìn của một người đang sống và làm việc ở đây: 1 – Việc thích ứng của các công ty công nghệ trong bối cảnh Covid. 2 – Việc thay đổi mô hình kinh doanh và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng. 3 – Việc chuyển đổi số (digital transformation) trong và sau Covid. Và vấn đề quan trọng, các doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra kinh nghiệm để áp dụng cho chính mình.

Thích ứng với đại dịch

Khi đại dịch xảy ra, tất cả nhân viên được yêu cầu làm việc từ xa (remote work) để giữ an toàn, vì nhân viên luôn được coi là tài sản lớn nhất và là ưu tiên hàng đầu của mọi công ty.

Các công ty ở đây nhanh chóng thiết lập các kênh truyên thông nội bộ để thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ nhằm giúp mọi người yên tâm công tác. Họ đồng thời cũng ra các chính sách hỗ trợ nhân viên như: tăng bảo hiểm sức khoẻ, có các kênh tư vấn tâm lý và sức khoẻ tinh thần, tăng số ngày nghỉ, tài trợ các chi phí chăm sóc con nhỏ (child care) và mua thiết bị để làm việc ở nhà. Đặc biệt là các công ty công nghệ bắt đầu đề xuất các tầm nhìn về “việc làm trong tương lai” (the future of work). Một vài công ty như Twitter hay Slack cho nhân viên có thể làm việc ở nhà dài hạn vĩnh viễn. Facebook dự đoán 50% nhân viên sẽ làm việc từ xa trong vài năm tới.Đa phần các công ty bắt đầu áp dụng chính sách hỗn hợp (hybrid) trong đó nhân viên chỉ phải đến văn phòng khi cần, khoảng 2 tới 3 ngày mỗi tuần.

Vấn đề đặt ra là làm sao để giữ vững được năng suất và khả năng sáng tạo khi làm việc từ xa. Các công ty đề ra các nhóm giải pháp để giải quyết việc này:

1. Tập trung đào tạo các cấp quản lý và nhân viên để thích ứng với tình hình mới.

2. Thay đổi quy trình kế hoạch (planning) và thực thi (execution), chú trọng nhiều hơn đến việc truyền thông (communication) và gắn kết (alignment).

3. Đầu tư vào các giải pháp giúp cho việc họp hành, nghiên cứu, cộng tác từ xa được hiệu quả.

Các giải pháp này đã chứng minh tính hiệu quả qua việc năng suất làm việc thật ra lại tăng lên trong giai đoạn Covid. Tuy nhiên để năng suất này được duy trì lâu dài trong tương lai đòi hỏi các công ty phải tiếp tục tìm tòi và thử nghiệm các chính sách và giải pháp mới, vì nhiều nghiên cứu đã chỉ ra vai trò quan trọng của việc gặp mặt trao đổi trực tiếp trong xây dựng mối quan hệ, trao đổi thông tin và xúc tác cho quy trình sáng tạo. Đây đồng thời cũng là cơ hội cho các công ty phát triển các giải pháp hỗ trợ cho làm việc từ xa.

Thích ứng với thị trường và nhu cầu mới của khách hàng

Như đã đề cập ở trên, đại dịch thay đổi thói quen, nhu cầu và hành vi tiêu dùng của toàn xã hội đòi hỏi các công ty cũng phải nhanh chóng thay đổi theo để thích ứng với tình hình mới.

Cải biến để tạo ra nhu cầu mới: Airbnb chịu ảnh hưởng trực tiếp khi du lịch gần như “bốc hơi” sau một đêm. Nhưng công ty đã nhanh chóng phát hiện ra nhu cầu du lịch không biến mất, mà chỉ là du khách không muốn đi bằng máy bay hoặc đến những thành phố lớn, những khu khách sạn đông đúc. Do đó công ty có những chiến dịch “du lịch gần nhà”, giúp du khách phát hiện ra những địa điểm hấp dẫn có thể đến bằng xe, đồng thời có những chính sách để giải toả lo lắng cho khách hàng: Quy trình lau dọn triệt để (“Enhanced clean” certification), có thể huỷ hoặc thay đổi chuyến dễ dàng, v.v…

Đổi mới cách tiếp cận khách hàng, như là chuyển các sự kiện thành trực tuyến và hầu hết là miễn phí. Các sự kiện trực tuyến này có thể tiếp cận được nhiều người tham dự hơn do không còn bị ràng buộc về khoảng cách và sức chứa. Việc quan trọng là quy trình tiếp theo (follow-up) để biến người tham dự thành các khách hàng tiềm năng.

Thay đổi mô hình định giá (pricing) và tiêu thụ (consumption): Để giúp khách hàng linh động hơn trong việc dự trữ nguồn tiền, các công ty phần mềm và dịch vụ nhanh chóng chuyển sang mô hình đăng ký (subscription) thay vì bán bản quyền (licenses), đồng thời đẩy mạnh các dịch vụ đám mây và phần mềm dạng dịch vụ (SaaS) giúp khách hàng không phải đầu tư nhiều vào cơ sở hạ tầng công nghệ.

Bên cạnh đó, các công ty công nghệ bắt đầu tưởng tượng về một thế giới hậu Covid, và vai trò của mình trong đó, để định hướng các ưu tiên (priorities) và sáng tạo (innovation) của mình. Trong thời gian sắp tới, thậm chí ngay trong 2021, chúng ta sẽ chứng kiến những ứng dụng sáng tạo dựa trên nền tảng chuyển đổi số và tận dụng các công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo, máy học, blockchain, điện toán đám mây và điện toán biên (edge computing), v.v…

Tăng tốc chuyển đổi số (Digital transformation)

Tôi cũng muốn nhấn mạnh tác động của Covid trong việc chuyển đổi số. Trước Covid, hầu như mọi người đều thừa nhận vai trò và tầm quan trọng của chuyển đổi số, tuy nhiên cách tiếp cận có thể khác nhau. Đại dịch xảy ra đã chứng minh:

– Những công ty đi trước trong chuyển đổi số có thể nhanh chóng thích nghi với hoàn cảnh mới, vì họ đã sẵn có quy trình, công cụ, và văn hoá doanh nghiệp thích hợp. Việc thực thi chuyển đổi số tốt còn giúp công ty chuyển nguy thành cơ, tạo ra thế mạnh phân biệt với các đối thủ cạnh tranh.Một ví dụ điển hình là Starbucks – công ty cà phê đã đầu tư nhiều và sớm cho việc xây dựng nền tảng số. Ứng dụng di động của Starbucks giúp tương tác (chương trình khách hàng thân thiết, điểm thưởng, cá nhân hoá theo từng khách hàng) và nâng cao trải nghiệm khách hàng (đặt hàng trước, không phải xếp hàng chờ, thanh toán điện tử nhanh chóng) đã giúp công ty nhanh chóng vượt qua giai đoạn khó khăn vì đại dịch, và hiện đã tăng trưởng còn nhanh hơn giai đoạn trước dịch.

– Covid đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số và ứng dụng điện toán đám mây ít nhất là hai năm. Cách tiếp cận “chậm mà chắc” (slow and steady) cho chuyển đổi số không còn thích hợp dưới sức ép của thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Nhưng đồng thời, kỳ vọng về tài chính của Wallstreet giảm xuống trong thời gian đại dịch cũng tạo điều kiện cho các CEOs sẵn lòng chấp nhận rủi ro và quyết tâm đẩy nhanh việc chuyển đổi hơn. Trong công ty tôi (VMware) và nhiều khách hàng mà tôi tiếp xúc, hầu hết đều đồng ý là tốc độ và tầm vóc của việc thay đổi và sáng tạo trong năm 2020 gần như bằng cả ba năm trước đó cộng lại.

Rút kinh nghiệm từ các công ty công nghệ và khách hàng ở Mỹ, một vài bài học có thể rút ra cho các công ty ở Việt Nam:

1. Đối với những công ty đang gặp khó khăn về tài chính, nhanh chóng xác định tình hình tài chính, tìm các giải pháp tạm thời (thương lượng với đối tác, hỗ trợ của chính phủ) và tập trung vào các nguồn thu quan trọng nhất. Điều này đôi khi đi kèm với việc tái cấu trúc và tinh giảm hệ thống – nhưng việc bộ máy gọn nhẹ và đủ nguồn lực tài chính sẽ là đòn bẩy quan trọng cho việc phát triển sau đại dịch.

2. Đẩy nhanh việc chuyển đổi số để hiện thực hoá tầm nhìn: Bắt đầu bằng việc tưởng tượng lại (reimaging) vai trò và giá trị của sản phẩm mình cung cấp cho các nhu cầu và kỳ vọng mới của khách hàng để tập trung vào các chương trình phục vụ và tương tác với khách hàng tốt hơn. Marc Benioff, CEO của Salesforce, nói: “Mọi chuyển đổi số cần bắt đầu và kết thúc với khách hàng”. Chuyển đổi số lấy trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm đồng thời sẽ thúc đẩy sự thay đổi và tiến bộ trong công tác điều hành và vận hành.

Trong chuyển đổi số thì vai trò của dữ liệu là cực kỳ quan trọng, đòi hỏi phải tập trung xây dựng nền tảng thu thập dữ liệu và quy trình phân tích để hỗ trợ cho việc ra quyết định và vận hành. Đồng thời các công ty cũng cần hết sức chú ý tới vấn đề bảo mật an toàn thông tin (security) và thông tin riêng tư (privacy) của khách hàng.

3. Xây dựng cấu trúc (structure), điều hành (governance), và văn hoá doanh nghiệp (culture) dựa trên nền tảng lấy nguồn nhân lực làm trọng tâm. Lãnh đạo với thấu cảm (leading with empathy), đặt nhân viên làm trung tâm của các chính sách, xây dựng quy trình điều hành và văn hoá doanh nghiệp vững vàng sẽ giúp nhân viên yên tâm làm việc, sáng tạo và phục vụ khách hàng tốt hơn.

4. Và cuối cùng, rà soát lại chuỗi cung ứng (supply chain) và vận hành (operations). Đại dịch có thể coi như là một bài kiểm tra về độ bền (resilience) của doanh nghiệp, và cũng bộc lộ những bất cập và rủi ro trong vận hành mà thời gian bình thường sẽ không thấy được.Việc kiểm tra, sửa chữa, nâng cấp và hoàn thiện bộ máy sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn trong thời gian tới.