Gửi bình luận
Tại một công ty đa quốc gia, một trong số 24 kho hàng trong nước của họ đang lâm vào tình trạng chi phí vận hành cao, công nhân phải tăng ca liên tục, giao hàng thường xuyên trễ hẹn và chất lượng sản phẩm giảm trong quá trình lưu kho. Công ty quyết định cử kỹ sư Eliot đến tìm hiểu phương thức xử lý vấn đề này.
Eliot đã đến khu vực tải hàng và phỏng vấn các công nhân tại hiện trường nơi hàng hóa bị ùn tắc, và kiểm tra khu vực xuất hiện các trường hợp hư hỏng hàng hóa để tìm hiểu xem quá trình di chuyển và kiểm tra hàng đã gây ra hư hỏng như thế nào. Anh tiếp tục thu thập dữ liệu về dòng chảy, chi phí, thiệt hại và sai lỗi trong các trường hợp lấy hàng. Sau vài tuần phân tích dữ liệu, lập ra các mô hình thống kê, tìm ra các điểm nguyên nhân của vấn đề, anh đưa ra được kết luận cuối cùng về cách giải quyết bài toán.
Do vài tháng nay Eliot được cử đi tham dự một hội thảo về hệ thống kho và chất xếp tự động hóa từ xe tải/xe lửa đến kho, Eliot thấy rằng cần phải áp dụng tự động hóa vào việc xếp dỡ hàng tại nhà kho công ty. Kết quả này khiến anh cực kỳ hài lòng, vì giá trị 60 ngàn đô-la đầu tư chỉ cần có tám tháng là hoàn vốn, khi so với chi phí đã tiết kiệm được giữa hệ thống cũ và mới.
Ngay lập tức, anh lập bản đề xuất với tâm trạng đầy tự hào và hứng thú. Khi bản đề xuất này đến tay người giám sát, người này cũng hứng thú không kém. Cả hai quyết định rằng nên mở rộng đề xuất này áp dụng rộng rãi trên 24 kho hàng thay vì chỉ kho hàng có vấn đề cần được xử lý.
Chi phí tổng cộng để áp dụng tự động hóa cho 24 kho hàng của công ty là 1,5 triệu đô-la. Vì người quản lý kho chỉ có thể duyệt đến hạn mức ngân sách 60 ngàn đô-la, đề xuất có giá trị lớn này phải được đưa lên Ban điều hành công ty. Bản đề xuất được gởi lên Quản lý kho hàng, được chấp thuận và gởi tiếp đến Giám đốc Phân phối, người cũng sẵn sàng phê duyệt. Giám đốc Phân phối sau đó soạn lại bản đề xuất để trình cho Paul, Phó Tổng giám đốc điều hành.
Vị Phó Tổng giám đốc nhìn qua bản báo cáo, quyết định hỏi thêm Cliff, một trợ lý của ông và yêu cầu anh ta đánh giá theo quan điểm của mình: “Này cậu, trong vòng một tuần, cậu xem xét hết các báo cáo này và cho tôi biết tôi có nên duyệt dự án này không”.
Cliff đọc qua báo cáo và phản ứng đầu tiên có thể thấy được là anh đánh giá quả thật đây là một bản đề xuất quá tốt. Phương án này có thể giải quyết được vấn đề đặt ra ban đầu bằng cách lắp đặt hệ thống tự động cho tất cả các kho hàng và hoàn vốn trong vòng tám tháng. Báo cáo được trình bày rất hoàn thiện, được minh họa bởi những mô hình dòng chảy, mô hình tính toán và phân tích thời gian, đánh giá về mặt chi chí và thời gian làm ngoài giờ, tìm hiểu về các tác động gây giảm chất lượng sản phẩm kỹ càng, v.v...
Tuy nhiên, Cliff đã từng tham dự một workshop về EBT một năm rưỡi về trước, và cũng đã áp dụng từng phần mô thức suy nghĩ này vào công việc và đạt thành tích tốt. Bước đầu tiên, Cliff nói chuyện cùng Bob, Terry và George để nhờ họ giúp đỡ. Nhóm tổ chức một cuộc họp chính thức để khởi động quá trình đánh giá bản đề xuất.
Do ba người kia chưa bao giờ được nghe nói về EBT, Cliff khởi đầu cuộc họp bằng cách nói: “Bây giờ tôi sẽ hỏi về các mục đích của ụ xếp dỡ hàng, nơi mà mọi người đang nghĩ là có vấn đề. Mọi người cố gắng nghĩ ra càng nhiều mục đích khác nhau về ụ xếp dỡ hàng càng tốt. Tôi sẽ viết lại ý của các bạn lên bảng”.
Nhóm bắt đầu khai triển các mục đích tiềm tàng của ụ xếp dỡ hàng, sau đó Cliff ghi lại các phát biểu trên bảng và xác định mục đích theo thứ tự. Cứ tiến hành như vậy, họ vẽ ra được một cây mục đích từ nhỏ đến lớn.
Trong không khí thú vị ấy, khi mọi người thấy mình đã mở rộng được các mục đích và gia tăng tầm nhìn vượt khỏi khuôn khổ vấn đề ban đầu, các thành viên cảm thấy đầy hứng khởi, thậm chí còn đưa ra một số ý tưởng sáng tạo cho giải pháp ngay trong giai đoạn tổ chức lại cây mục đích.
Nhóm đã rất hứng khởi vì có được nhiều phương án Giải pháp Tương lai để chọn chứ không chỉ một. Họ nhận thấy tất cả lựa chọn này đều có tư duy tiến bộ và sáng tạo hơn hẳn cách xử lý ban đầu là tự động hóa toàn bộ 24 hệ thống chất xếp hàng hóa. Họ xem xét năm giải pháp và xếp loại thành phương án chính, thành phần, hay chi tiết như đã nêu. Họ hiểu được là các phương án chính này có thể đưa công ty đến những phạm trù mới lạ, thậm chí có thể là những lựa chọn đi đầu xu hướng chung.
Câu hỏi bây giờ là chọn phương án nào? Phương án nào sẽ trở thành định hướng để xây dựng giải pháp thật sự?
Sau nhiều cuộc thảo luận về các yếu tố đo lường mức độ đạt mục đích, nhóm đã quyết định phương án bốn sẽ là một ý tưởng Giải pháp Tương lai tốt trong khoảng thời gian dài hơn thời gian họ có. Vì vậy nó được đặt ra ngoài để xem xét sau. Tương tự, phương án hai cũng được đặt ra vì sẽ cần mời gọi cả ban giám đốc và sản xuất quyết định xem nó có phải là Giải pháp Tương lai chiến lược để đóng vai trò định hướng không.
Họ cũng thống nhất là phương án ba – giao hàng trực tiếp từ các nhà máy đến khách hàng dựa trên việc đặt hàng điện tử – là một Giải pháp Tương lai lý tưởng cho hai năm tới. Nó thật sự là một giải pháp trên mây vì công ty vẫn chưa có hệ thống đặt hàng điện tử. Quan trọng hơn là, Giải pháp Tương lai của họ có một hệ quả lớn: công ty sẽ phải bán 24 nhà kho không còn cần thiết nữa vì các sản phẩm bấy giờ sẽ được giao trực tiếp cho khách hàng. Tuy nhiên, nhóm cũng thấy rõ là giải pháp này có thể khó thuyết phục những người khác trong công ty làm theo.
Terry, một thành viên nhóm, nói với Cliff: “Phó giám đốc mà nghe cách này chắc sẽ đuổi việc chúng ta mất! Tốt hơn hết, chúng ta nên làm rõ hệ thống này để chắc chắn nó chạy được, sẽ tiết kiệm được số tiền khổng lồ và đạt được dịch vụ khách hàng tốt hơn”.
Sau đó, nhóm tiến hành xác định cụ thể cách triển khai phương án ba và những thay đổi cần thiết để có thể bắt đầu cài đặt càng sớm càng tốt. Một số ý tưởng đã được liệt kê như: sắp xếp lại một số hoạt động sản xuất để mỗi nhà máy sẽ có nhiều chủng loại sản phẩm cho phép giao hàng ngay, thiết lập một vài nhà kho để xử lý sự việc bất thường – giao hàng cho các đại lý nhỏ.
Bằng cách dùng Ma trận Hệ thống để làm rõ chi tiết cho các ý tưởng, họ đã quyết định đề xuất Giải pháp bán 20 nhà kho. Điều đó có nghĩa là công ty còn lại 4 nhà kho, các kho này được dùng để gom các đơn hàng nhỏ, chủ yếu giao cho các khách hàng có lượng đặt hàng ít. Nhóm cũng phác thảo ra đề xuất – gồm các yếu tố như đào tạo lại cho nhân viên hiện tại để bổ nhiệm họ vào các vị trí mới; sắp xếp một số vị trí có thể nghỉ hưu sớm; phát triển chi tiết cho các mối liên hệ tương quan sẽ cần thiết giữa 4 nhà kho còn lại, các nhà máy, và các bên giao hàng; và phân bổ lại nhân sự.
Họ đưa ra các bước mà công ty sẽ làm trong tương lai để đưa hệ thống phân phối này tiến đến Giải pháp Tương lai lý tưởng, đặt hàng điện tử và giao hàng trực tiếp đến cho hầu hết khách hàng, cũng như hướng đến các phương án Giải pháp Tương lai khác được ấp ủ trong phương án hai và bốn.
Tư duy đột phá Kỳ 2: EBT là gì? Tại sao nhóm lại chọn bán tất cả 24 nhà kho?
